2024年以來，聊城市國興集團認真貫徹聊城市委“6293”工作思路，深入實施國有企業改革深化提升行動，聚焦企業高質量發展目標任務，緊盯改革重點難點攻堅發力，實施了“總部精簡”“強化一線”、選人用人和薪酬機制改革等“三大行動”，極大提振了員工“謀事、干事、成事”的精氣神，激活了企業高質量發展的強大動能。
優化機構設置，提高管理效率
精簡總部機構。實施“小總部、大基層”管理模式，堅持扁平化管理高效率運作，推行機構“瘦身”，實現了總部機構“精”、人員配置“簡”、管理層級“少”的目標。一是優化職能配置，對部門橫向關聯度較高的業務進行專業化整合，打通部門管理壁壘，著力解決管理碎片化問題，提升資源配置效率。比如，將集團黨群部、人力資源部、行政綜合部“合三為一”，合并為黨群綜合部。二是優化崗位設置，以價值創造為導向，精簡崗位數量，合理配置人員，實現人員精干和專業化管理。改革后，集團總部部室由12個整合為7個，壓減比例42%。集團總部人員由52人減至37人，減少29%，其中，中層管理人員減少7人，減少35%。目前，集團內部工作流程更順，信息傳遞和辦事效率更高，有效提高了集團總部職能部門的工作質量。
強化一線崗位，引導建功立業
建立“干部、人才向一線傾斜”和年輕干部梯次培養機制，鼓勵優秀年輕員工到吃勁崗位、基層一線磨煉成才。7名中層管理人員充實到權屬企業任職，配齊配強權屬企業領導班子。注重在關鍵吃勁崗位發現、鍛煉后備干部，實施一線“菁英”培養計劃，4名總部員工主動申請到子公司鍛煉，被納入后備干部人才庫，夯實復合人才培養之基。強化子公司項目一線崗位配置，大幅增加一線崗位比例，嚴控子公司內設機構和崗位，出臺《子公司全員競爭上崗工作指導意見》，明確具體要求。通過調整，各子公司內設機構2-4個，壓減比例平均達42%以上。目前，子公司項目一線崗位占比平均達60%以上，有效引導員工到生產一線建功立業。
改革競聘機制，激發員工活力
暢通員工跨層級、跨單位的“雙向”流動渠道，打破集團總部與子公司、子公司與子公司之間界限，在全集團開展全體起立重新競聘上崗，競爭上崗比例達100%，有力引導員工始終保持進取意識、危機意識。通過各層級全員競爭上崗，3名素質高、潛力大的優秀青年脫穎而出，進入中層干部隊列，22名青年員工晉升主管崗位，8名員工跨單位交流鍛煉。強化“過程激勵”，優化實施專業技術序列晉升通道，2名員工獲得職級晉升。
改革完善選人用人和薪酬分配機制，出臺《進一步深化人事制度改革意見》，修訂《工資總額管理辦法》《薪酬管理辦法》《績效考核辦法》《子公司負責人經營業績考核與薪酬管理辦法》，搭建人力增效的“四梁八柱”。在全集團組織全崗位價值評估和勝任力評價，健全薪酬分配與崗位勝任力、業績貢獻同向聯動機制，健全工資總額與經營效益、重點任務緊密掛鉤機制，嚴格兌現獎懲，同層級崗位薪酬收入差距最高可達2.1倍，有效推動干部職工樹立了“憑業績取酬”的意識，激發了員工干事創業活力。
下一步，聊城市國興集團將繼續以國企改革深化提升行動為契機，進一步健全市場化經營機制，以改革促發展、向市場要業績，激活企業發展新動力，夯實高質量發展基礎。
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